网络如何赚钱洛桑赛2号种子加西亚无缘八强 科内仅丢两局横扫

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加西亚

瑞士洛桑——第二轮比赛于当地时间2019年7月17日在洛桑开始。作为一个幸运的失败者,中国金花韩云信以7-5 6-4淘汰俄罗斯少年桑索诺娃,并在2017年南昌奥运会后再次进入WTA单打半决赛。

韩云信唯一一次在世界网球协会红土场比赛中进入四分之一决赛是在2011年的波哥大。接下来,她将与美国选手佩拉争夺四分之一决赛的门票。后者以6-2 6-4击败种子加西亚,进入前八名。

这位来自美国的左撇子在81分钟内赢得了比赛,他完成了三次休息,同时保持了他所有的发球权。

“我对自己的表现相当满意。我打得很好。”赛后佩拉说,“她是一个非常难对付的对手,我甚至没想到会打败她。”

“我的第二根头发她可能有点不舒服。虽然我尽力保持发球,但还是摔了几次。这对比赛大有帮助。”

"这是一场非常好的比赛,我喜欢红色黏土."这位美国女孩接着说,“从现在开始,我感觉很好,希望能继续这样玩下去。”

去年同期,科斯塔德冠军和3号种子通力花了54分钟横扫意大利资格赛选手博里尼6-1 6-1晋级八强,对阵维克·里纳特·塞瓦(Vic Riant Seva)。

这位俄罗斯女孩以6-3 6-2横扫第七种子选手,轻松进入前八名。

(wta中文网站)

郁亮万科内部讲话:找不到一个和房产赚钱相当的行业

2月25日,万科集团微信公众号“万科周刊”发布了万科企业有限公司董事长于亮的讲话(000002.sz 02202)。香港),在集团2019年目标和行动沟通会议上。

本次交流的主题是“汇聚与聚焦,巩固与提升基础板块”。余亮指出,经济趋势和人口结构两大宏观趋势对万科的影响比宏观调控政策更大、更长远。2019年,面对高度不确定性,我们应摒弃一切投机和侥幸心理,跳出路径依赖和牛市思维,聚焦“城乡建设和生活服务提供商”的战略定位,依托业务伙伴机制,坚持“以客户为中心、以现金流为基础、伙伴斗争、不断创造更真实价值、实现质量发展”的长期管理方针,稳定基础板块。

关于宏观形势,余亮指出,经济下行压力加大,“L”趋势尚未见底,宏观形势不容乐观。2019年,万科将“聚焦融合,巩固和提升基础板块”,确保万科活得更好,活得更久。

从产业的角度来看,余良提出了三种观点。余良表示,住房全面短缺的时代已经过去,政策层面继续坚持“不投机炒房”的基调。此外,产业集中度提高,龙头企业竞争激烈。这个行业的转型并不容易。

余良提到,过去房子有财富效应,买的房子价格可以提高,但今天这种情况也改变了,因为“房子不是为了投机”,房子是为了房子,不是为了投机。余良提到,房屋曾经具有财富效应,购买的房屋价格可能会上涨,但今天这种情况也发生了变化,因为“房屋不是为了投机”,房屋是为了房屋,不是为了投机,房屋的金融投资属性将会长期受到抑制。

但在余良看来,这个行业仍然有机会。余良表示,中国的城市化进程仍在继续,房地产将继续保持相对较大的规模。不同地区和不同格式之间不平衡的问题仍然非常明显。例如,住宅消费不是总体过剩,而是一些过剩和一些不满意。这就是为什么需要“极限”。对于同时购买和租赁,购买部分已经充分表达,但租赁部分才刚刚开始,人们的美好生活仍然需要更多的内容供应和空间服务。

余亮在讲话中提到万科的质量和安全问题。余亮表示,“集团最近发生了几起工程事故,这些事故是不可接受的,严重影响了万科的声誉。因此,质量问题会给我们带来安全问题。”

对于万科,余良提出了五个工作目标:以战略为基础,明确发展方向,聚焦主渠道,巩固和提升基础板块;立足市场,梳理、调整和配置资源(项目、资金和组织资源);以顾客为基础,创造顾客愿意付费的优质产品和服务。以安全为基础,保持安全、质量和价值的底线;基于业务伙伴机制,应建立向量组织(战略方向、价值取向)、冠军组织(目标是赢得并让最佳参与者参与)和强硬组织(抗风险、抗脆弱和抗罢工)。

以下是全文:

亲爱的同事们:

大家早上好。今天,首先,我将就“2019年集团目标与行动沟通会议”的主题做一个报告,主题是“基础磁盘的融合与聚焦、整合与推广”。

今天,我将主要谈两个问题:第一,为什么我们需要“集中精力进行融合,整合和升级基础磁盘”?总部特别注意为什么要在做事情之前先做,但大多数时候我们对这个问题想得不清楚,或者答案经不起推敲。因此,我们要求总部清楚地解释为什么一切都可以做,否则我们不能向所有业务部门提出要求。第二个问题是,2019年我们应该实现什么样的工作目标?在清楚地回答了这两个问题之后,我希望联合会能够在“2019年小组重点工作”中讨论如何做到这一点。

您为什么要“专注于融合、整合和改进基础磁盘”?我想从三个方面谈一谈:第一,从宏观角度来看,有两个问题对我们影响特别大。

首先,对经济的下行压力有所增加,“升”趋势尚未见底。昨日公布的社会商品零售总额增长8.1%。这是历史上的最低点。对经济的下行压力越来越大。这不是我们自己的判断。2016年,《人民日报》权威人士指出:“中国经济下行压力尚未消除。综合来看,中国的经济运行不是U形,更不用说V形,而是L形。这个L形是一两年内无法通过的阶段。未来几年,低总需求和产能过剩并存的局面不太可能发生根本性变化,经济增长一旦连续几年回升并实现高增长,就不可能继续上升。在2018年10月31日的中央政治局会议上,也有人提出“经济下行压力加大”,“要高度重视,提高预见性,及时采取对策”。

过去,我们听到最多的是“触底反弹”,我们的经历也是“触底反弹”。然而,权威人士告诉我们,L形垂直线尚未到达终点,一般估计要到2020年左右才会到达底部。更值得注意的是,L形水平线不知道它会持续多少年。日本已经持续了20年,还没有完全出来。这打破了我们过去的认知。这与我们过去的经历完全不同。房地产行业从未能够脱离经济趋势。因此,我们必须深刻认识到宏观形势不容乐观。当BG(编者注:四大地区+房地产)和BU(编者注:包括长期租金、物流、印度电力等)。)在今年第四季度(2018年,下同)制定了职业发展计划,基于以往的经验,他们对宏观形势过于乐观,并期待近期出现“触底反弹”。但是,今天的宏观形势不是这样,今年或明年都不会好转,我们需要做好长期准备。

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第二个宏观问题,人口状况面临“无子女”的挑战。我们的房子卖给别人了。如果人口减少,毫无疑问,我们对顾客的需求将会减少。90后人口比80后少4100万,90后人口比90后少3100万。也就是说,在过去20年里,8至28岁的潜在买家人数减少了7200万,90后的情况也不容乐观。“无子女”的趋势影响到各行各业。中国所谓的人口优势将不复存在。我们常说,只有当人们兴旺发达时,家庭才能兴旺发达。国家和民族也是如此。任何国家的经济发展都与其人口密切相关。关键问题是,过去20年的“无子女”趋势是不可挽回的。事实上,除了“无子女”的趋势之外,中国的人口结构还面临老龄化和社会分层的问题。这些都是我们需要面对的重大问题,并将对社会和经济产生影响。

这是万科面临的两大宏观趋势。从某种意义上说,经济趋势和人口结构对我国工业的影响比宏观调控政策更大、更长远。因为宏观调控政策的影响几乎是2-3年,但经济趋势和人口结构将是10-20年。因此,“收敛聚焦,巩固升级”是我们对宏观形势判断的必然选择。

从行业层面来看,首先,住房全面短缺的时代已经结束,政策层面继续坚持“不投机炒房”的基调。今天,中国人的平均住房面积超过40平方米,家庭比例为1.13。经过20年的快速发展,住房的整体短缺问题已经基本解决。此外,房屋过去具有财富效应,购买的房屋价格可以提高。然而,今天这种情况也发生了变化,因为“房屋不可被烧毁”,房屋是用来生活的,而不是用来射击的。住房的金融投资属性将被长期抑制,这将对我们产生重大影响。

第二,产业集中度提高,龙头企业竞争激烈。如今,包括万科在内的中国三大开发商的总市场份额为13%,超过1/8。前十名开发商的市场份额为28%,超过四分之一。前20名的市场份额为39%,前30名为54%,前50名为64%。这表明企业的负责人越来越重要,50名开发商获得了2/3的市场份额,这表明竞争将越来越激烈,而且是重量级选手之间的竞争。如何在市场上脱颖而出是对所有能力的考验。

第三,行业转型不容易。几年前,包括万科在内的许多同事试图转型,但行业转型并不容易。首先,我们都觉得我们需要找到一个与房地产业有同样赚钱前景的行业,但经验告诉我们,我们不可能找到这样一个行业。当我们做房地产和物流时,我们发现每平方米只赚几分钱,我们觉得对此无能为力。这时,我觉得开发业务中有很多水要挤。否则,保存它。产生的利润可能远不止房地产和物流。但是这样我们能有未来吗?虽然房地产行业不错,但这并不意味着我们将来还能靠这种食物生存,所以我们必须做新的生意。做生意的时候,对于那些赚大钱的人来说,赚一点钱太难了。坦率地说,到目前为止,似乎还没有特别成功的过渡案例。

我们的行业仍然有机会。机遇在哪里?中国的城市化进程仍在继续,房地产仍将保持相对较大的规模。我们还有20点左右的城市化空间。过去,城市化水平仍有水。例如,一些农民工在进入城市工作后并没有真正变成公民,所以城市化的机会仍然存在。如果城市化的第一阶段以在城市工作的农民为标志,那么城市化的第二阶段已经开始,即城市化。例如广东、香港、澳门和海湾地区,长三角一体化,京津冀一体化,中心城市大都市圈。仍然有很多机会。例如,香港、广州和深圳是广东、香港、澳门和大湾地区的三个核心城市,各有不同的特点和能力。这在世界上也很少见,所以有机会。

另一方面,不同地区和不同格式之间的不平衡仍然非常明显。例如,住宅消费不是总体过剩,而是有些过剩,有些不满意。这就是为什么需要“极限”。对于同时购买和租赁,购买部分已经充分表达,但租赁部分才刚刚开始,人们的美好生活仍然需要更多的内容供应和空间服务。例如,许多房子变得越来越漂亮,环境变得越来越漂亮,但是从空间、内容到服务,它们仍然远远落后。因此,以大都市区城市化为主要特征的城市化仍在继续,产业失衡和不足依然明显,机遇和潜力依然存在。正是因为行业的巨大变化,万科才需要“聚焦融合,巩固和升级基础板块”。

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从万科自身多年的发展经验来看,毫无疑问,从过去到现在,到未来10年,发展业务将是万科的基本菜,支撑着万科未来10年的主要收入、利润和现金流。在过去的三年里,万科赢得了今天的战略主动权,正是因为趋同和专注。融合和专注是有代价的。代价是,在过去的三年里,我们不再是行业销售的领导者,也不再是所谓的行业规模之王。在过去的三年里,我们放弃了规模上的第一位,在今天的战略布局上采取了主动。如果我们没有集中精力进入200-300个城市,而不是70-80个主要城市,我们就不会失去销售领导者的地位,但是我们今天面临的困难和压力会大得多。因此,正是过去三年的趋同和聚焦使万科赢得了今天的战略主动权。

然而,我们需要改进和提高客户愿意支付的优质产品和服务。过去,宏观调控对该行业的最大影响是废除开发商的“武术”,由于购买价格有限,开发商在产品上花费的时间要少得多。我们一直认为卖房子意味着提高我们的能力。事实上,情况并非如此。尽管我们通过融合和专注赢得了战略主动权,但我们仍然需要制造客户愿意付费的优质产品和服务。为什么把“顾客愿意付费”放在“好产品和好服务”之前?因为在黄金时代,我们花钱来满足顾客,但是顾客不一定买单。这种做法与时代背道而驰,不能再做了。我们必须通过“顾客愿意付账”来测试我们的优质产品和服务。

另一方面,新能源业务的发展不平衡。虽然物业部门表现良好,引领行业发展,各方面布局相对完善,但其他新业务或多或少也存在一些问题,如前景不明、模式不明、目标模糊、管理粗放、团队庞大、组织复杂、结构混乱。至于前景不明朗,一些企业的前景在很大程度上取决于政策,政策也有许多变化。例如,在幼儿园教育方面,政策突然发生了很大变化,前景非常不明朗。关于不明确的模式,一些企业还没有找到明确的商业模式。我们不能在短期内赔钱,但我们必须知道,我们不能在未来很长一段时间赔钱,否则将难以持续开展业务,所以我们必须不断探索商业模式。如果我们已经三年没有找到一个成熟的商业模式,那么应该暂停业务,因为我们不知道如何继续。我们还有目标模糊的问题。不仅是总部,而且每个血糖、血糖单位甚至每个同事都应该在做某事之前清楚地思考“为什么”,而不是为了做而做。有些单位有一个庞大的团队,但管理广泛。没有人能做好工作。我们需要做好相关管理工作。由于复杂的组织结构和混沌结构,许多BG和BU都有二级、三级甚至四级子单元,这些子单元结构复杂,容易失控。基于上述问题,我们必须整合推广的基础板块。

什么是“基本光盘”?基板是保证万科“生存”的关键。如果它与基板分离,“生存”的基础将会丧失。对万科集团来说,基本任务是发展业务。对于房地产,基本报价是住宅物业服务。尽管住宅服务可能不是最有利可图的,但它仍然是房地产的基本供应,因为万科的客户声誉就是基于此。因此,每个BG、BU和三大总部中心都必须找到自己的基本磁盘。因此,从宏观、行业和自我三个方面来看,我们今天都需要“集中注意力,巩固和完善基础板块”。

当宏观层面上,行业本身进入一个新阶段,是“危险”还是“机遇”取决于我们的选择和行动。对我们来说,背离时代的通道是危险的,顺应时代的潮流是机遇。忽视顾客是危险的,坚持“好的产品和好的服务”是一个机会。投机是危险的,努力工作是机遇。高调吹嘘是危险的,诚实和低调是机会。消极的松懈是危险的,积极的回应是机遇。毫无疑问,我们必须选择机会。变革意味着机遇。万科能够在每一次逆境中发展得更好,正是因为我们把每一次变化和危机都视为机遇。因此,我们必须认清并顺应时代潮流,明确并注重方向、衔接、凝聚,确保活下去、活得好、活得久。最近,我在南方区域媒体交易所提到万科想要“活下去”。每个人都认为“活着”应该像乞丐一样乞讨。事实上,对万科来说,“活”就是活得更好,活得更久。

在“汇聚与聚焦,整合与升级基础磁盘”中,我们希望实现什么样的工作目标?2019年,面对高度不确定性,我们应摒弃一切投机和侥幸心理,跳出路径依赖和牛市思维,聚焦“城乡建设和生活服务提供商”的战略定位,依托业务伙伴机制,坚持“以客户为中心、以现金流为基础、伙伴斗争、不断创造更真实价值、实现质量发展”的长期管理方针,稳定基础板块。这是我们2019年的总体指导思想。具体来说,我们将做以下五件事来实现五个工作目标。

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一是立足战略,明确发展方向,聚焦主渠道,巩固和提升基础板块。以战略为基础,是指从“城乡建设和生活服务提供商”的战略出发,通过战略回顾和业务梳理,确定发展方向。我们需要把精力集中在“主渠道”上。每个BG和BU都需要定义自己的“主渠道”,这是主要业务。通过聚焦于主通道,基本提升板将被加固。只有打下坚实的基础,我们才能更好地发展。

第二,根据市场梳理、调整和分配资源(项目、资金和组织资源)。万科拥有近1.5万亿资产,所有这些都需要仔细清理,这也是明年的优先事项之一。在整理我们的资产并找到我们的财政资源之后,我们需要调整我们的资源并处置不良资源、没有潜力的资源、闲置资源和浪费的资源。我们需要丢弃坏卡,用一些好卡替换它们。最后,我们应该分配资源,包括项目、资金和组织资源,并将这些资源用于万科未来更具发展潜力的业务。

第三,以顾客为基础,创造顾客愿意付费的好产品和服务。无论该行业可能发生什么变化,即使该行业萎缩,它仍将是一个1万亿美元的市场。在这个1万亿美元的市场中,为什么顾客愿意买房一定是因为他们提供了好的产品和服务。因此,每个BG和BU都必须创造出客户愿意付费的好产品和服务,以便生存和生活得更好。在过去的几年里,我们忽略了这种能力。我们做得不够好。我们现在必须弥补。

第四,以安全为基础,保持安全、质量和价值的底线。集团最近发生了多起工程事故,这些事故是不可接受的,严重影响了万科的声誉。因此,质量问题会给我们带来安全问题。除了质量和安全之外,我们在资本和业务方面还有许多潜在的安全隐患。此外,价值底线的问题在前面已经提到。我们的团队非常庞大,我们的组织非常复杂。由此产生的价值底线问题不断暴露出来。总部将加紧调查。以上三个方面将给万科集团的安全带来隐患。到2019年,我们必须保持安全、质量和价值的底线。

第五,基于业务伙伴机制,应建立载体组织(战略方向、价值取向)、冠军组织(目标是赢得和引进最佳参与者)和强硬组织(抗风险、抗脆弱性、抗罢工)。作为一个向量组织,我们应该注重融合,注重业务的主渠道,在管理和发展中运用所有的力量朝着同一个方向前进,并有所作为。我们有两个方向。首先是战略方向。企业应该遵循战略方向。第二是价值取向,它用万科的核心价值观来指导行动,不做任何违背价值观的事情。因此,向量组织不仅是一个业务问题、一个战略发展方向问题,也是一个价值取向问题。建立向量组织需要按照战略方向和价值取向做事。只有这样,万科每一位同事的努力才能形成合力,推动万科前进。否则,万科,一艘大船,将无法前进,它越艰难,就会变得越混乱。因此,在我们努力之前,我们应该先看方向,识别方向,然后再努力。这是我们想要创建的向量组织。

关于冠军组织,首先,我们整个队必须为冠军而战。在黄金时代,我们成了冠军。在白银时代,我们也需要成为冠军。我们不必每年都成为冠军,但最终我们必须成为这个时代的冠军。该队的目标是获胜,冠军组织也是如此。年底时,英国天然气公司和英国石油公司的表现好坏必须根据它们的表现来判断。如果他们没有赢,一切都是零,因为赢是我们的第一个目标。胜利不一定是好事,但胜利是先决条件。为什么胜利不一定是好事?如果获胜违背了矢量组织的要求,那就错了。但是要成为冠军,一个组织必须以胜利为目标。其次,冠军组织总是让最好的球员上场。你只能在状态好的时候玩。如果你状态不佳,即使你已经经历了很多战斗并且有很强的能力,你也不能参加比赛,因为当你状态不佳的时候参加比赛就会失败。如果你不玩呢?啦啦队、替补队员、教练和顾问可以在场外进行。如果你赢了球,每个人都会感到荣幸。赢得球后,每个人都分享了快乐。如果你丢了球,没有人会得到任何东西。因此,我们需要建立一个冠军组织,一个能赢的组织和一个能先赢的组织。

对于强硬的组织,我们必须首先能够抵御风险,穷人怎么赚钱,抓住它们,牢牢抓住它们。不应轻视或忽视风险。如果不小心,有些事情可能会引起大问题。在评估岗位责任工资时,不仅要根据责任大小和员工承担的任务数量来确定,还要根据承担的风险程度来确定。例如,消防安全负责人平时一般从事日常工作,但为什么要给他较高的岗位责任工资呢?这是因为这个岗位必须承担火灾事故的高风险。为了防止这种风险,我们不能依靠运气。我们只能依靠平时做好各项消防安全工作,平时做好这项工作。第二,什么是抗脆弱和抗脆弱?大公司有时非常脆弱。如果万科的信用评级下降,集团的融资成本将大幅增加。例如,万科的融资成本约为5%,而其同行的融资成本约为10%。按照目前5%的融资成本,万科的新业务并没有赚多少钱。如果增长到10%,它甚至可能无法在开发业务中赚钱。因此,这件事对万科非常重要,与每个人都密切相关。一件小事可能会使我们变得脆弱。我们应该清楚地认识到这一点,更重要的是进一步控制和保持信用评级,以支持新业务的发展。最后但同样重要的是,我们在发展过程中会遇到许多挫折和困难。如果我们被打败,我们肯定无法恢复。在过去的几年里,万科经历了很多磨难和打击,但我们仍然能够领导这个行业。我们需要继续提高我们抵御打击的能力。

综上所述,2019年,我们将“聚焦融合,巩固基本推广计划”,确保万科生存、美好、长寿。谢谢大家!

张洪

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